La motivation au travail, ou pourquoi se lever le matin

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Selon une enquête réalisée par le consultant Edward Burrel, 30 % des salariés se disent « tout à fait » d’accord avec l’idée de travailler avant tout pour gagner leur vie, ce qui est loin d’être une majorité.

On rejette ici l’idée (bien que prédominante par le passé) que le salaire est le seul et unique moteur à la motivation. Ce qui nous amène à nous poser des questions auxquelles nous avions une réponse toute simple ( le salaire ! ), qui maintenant ne suffit plus : pourquoi un salarié se lève le matin, pourquoi va t-il faire plus que ce qu’on lui demande, quelles peuvent être les sources de motivation au travail ?

La motivation pour satisfaire les besoins

Nous avons tous des besoins, que nous allons, dans le cadre du travail entre autres, chercher à satisfaire. C’est cette recherche de satisfaction, cette réponse au besoin, qui fait naître la motivation. Maslow (1943) élabore un modèle pyramidal, hiérarchisant les besoins de l’individu (Physiologiques, de sécurité, de sociabilité, de reconnaissance, d’accomplissement). Bien que la pyramide de Maslow soit connue, le coté rigide ainsi que la hiérarchisation stricte des besoins a été critiqué par la suite, d’autres auteurs se sont penchés alors sur la satisfaction des besoins, avec des modèles plus souples.

Justice au travail et sentiment d’équité

Outre la satisfaction de nos besoins, nous nous comparons constamment  à autrui, dans la rue comme au bureau.  Se comparer à ses collègues de travail peut être une source de motivation et inversement de démotivation. C’est ainsi qu’en plus des besoins est apparu le concept de sentiment d’équité.

Nous sommes motivés lorsque nous bénéficions des mêmes conditions de travail que nos confrères, et lorsque nous sommes traités de façon équitable. Adams (1960) amène trois cas possibles dans le cadre de l’équité.

  • situation de sur-équité : l’individu est mieux payé, bénéficie de plus d’avantages que ses pairs. Cela peut provoquer une certaine inquiétude ou culpabilité de celui-ci.
  • situation d’équité : l’individu se perçoit comme égal aux autres dans le travail.
  • situation de sous-équité : l’individu se juge dévalorisé par rapport à ses collègues. Ce qui peut amener un sentiment d’incompréhension, de frustration et d’injustice.

La situation d’équité est la seule à ne pas conduire à la démotivation de l’individu. 

La force motivationnelle : s’impliquer pour réussir

Après s’être pendant longtemps attachés aux conditions de travail et autres variables environnementales, certains auteurs ont tenté d’expliquer la motivation avec une approche plus cognitive. Ici la motivation est vue comme une décision prise par l’individu après un examen réfléchi de la situation, de ce qu’il gagne et de l’énergie qu’il va devoir dépenser.

Il existe un lien entre les efforts que nous devons déployer, la performance que nous devons atteindre et la récompense que nous obtiendrons en cas de succès. Nous en avons pleinement conscience et nous procédons à une évaluation sur ces critères afin de juger si la situation est pour nous une source d’implication valable ou non. A partir de ce procédé, se mettra en place la qualité de notre détermination. La force motivationnelle va dépendre de trois facteurs (Vroom, 1964) :

  • L’attente : le sentiment qu’augmenter ses efforts augmentera ses performances.
  • L’instrumentalité : le fait que la performance attendue implique des récompenses, ou des sanctions.
  • La valence : la valeur qu’accorde l’individu à la récompense.

La motivation comme réponse au sentiment de compétence : concept de l’autodétermination

En plaçant les différentes approches de la motivation en parallèles, nous arrivons à un panel de moteurs à la motivation assez conséquent. Une limite apparaît toutefois dans ces différents modèles de façon récurrente : celle de la rigidité, du coté statique. Les théories de l’autodétermination, plus actuelles,  partent du principe que nous sommes motivés lorsque nous nous sentons compétents, efficaces, et maîtres de la situation. La motivation répond ici à trois besoins fondamentaux pour l’individu : Autonomie, Compétence et Appartenance sociale. Ces théories rendent compte de la régulation entre les besoins, les processus et les buts de l’individu, dans un schéma dynamique en constante évolution.

Le principe de motivation est constitué de trois catégories :

  • L’amotivation : synonyme d’absence de motivation. Qui se traduira par un manque de l’individu à ses obligations avec des comportements plus désinvoltes.
  • La motivation extrinsèque : l’individu est motivé par des sources externes au travail (récompense, sanction, famille à entretenir,…).
  • La motivation intrinsèque : l’individu est motivé par des sources internes (réalisation de soi, sentiment d’utilité,..). Autonome, il a un besoin de compétence et une autodétermination qui le motive à être performant dans ce qu’il fait, s’améliorer pour atteindre ses objectifs.

Conclusion

La motivation peut être abordée de bien des façons, les différentes approches se trouvent toutefois plus complémentaires que contradictoires, touchant différents domaines. Élément essentiel à prendre en compte dans le monde du travail, elle peut-être influencée et générée par bien des facteurs, tant personnels que propre à l’organisation. Nous pouvons donc voir que sous ce concept de motivation, en apparence simple et intuitif, se cache un grand nombre de déterminants sous-jacents, dépendants les uns des autres, et souvent difficiles à saisir.

Enfin, qu’on se le dise, avec autant de sources possibles à la motivation, difficile de se trouver une excuse pour ne pas se lever  !

 

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Arnaud Knobloch

Geek & Entrepreneur

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