Evolution du management, une réponse à une crise

E

Au fil du temps notre société évolue, tout comme les marchés. Les entreprises s’adaptent au mieux à ces changements de besoins pour rester compétitives et opérationnelles. Cette évolution impacte sur bien des niveaux, notamment sur les salariés ainsi que sur le management.

Limites des méthodes actuelles de management

Nous sommes aujourd’hui dans une politique de profit. En adéquation avec cette politique, les méthodes de management mettent l’accent sur l’individualisation, les intéressements, les salaires au mérite. Nous pouvons  voir dans certaines entreprises la mise en place de compétitions en interne, des “challenges” entre salariés, où le plus performant se voit récompensé. Le principe de “l’employé du mois” est mis en avant,  amélioré et dérivé.

En termes de performance ces méthodes ont fait leur preuves, mais cette nouvelle façon de travailler amène avec elle de nouveaux problèmes. Ils concernent principalement la santé physique et psychlogique des employés soumis au rythme du “tirer sur la corde” (En 2007, l’INRS en collaboration avec Arts et Métiers ParisTech a évalué le coût du stress en France à 2-3 milliards d’euros).

Aux risques psychosociaux s’ajoute également la dégradation de l’image des dirigeants, managers. D’après une étude mené par BPI group en 2011, pour 75% des salariés, le manager joue un rôle clé dans leur attachement à l’entreprise. Pourtant, il ne sont que 22% à avoir une très bonne opinion de leur supérieur hiérarchique et 18% pour leurs dirigeants (chiffres en baisse depuis  une enquête similaire parue en 2007).

Coûteux tant pour l’entreprise que pour son salarié, ces méthodes tendent peu à peu à évoluer.  De nouveaux concepts, voire d’anciens remis au goût du jour  font leur apparition, cherchant à  s’adapter aux contraintes actuelles.

Empowerment et Slow management, deux réponses possibles

L’Empowerment vise à développer chez le salarié quatre composantes : la participation, la compétence, l’estime de soi et la conscience critique. Il part du principe que, pour motiver le salarié, pour le rendre performant, mais aussi pour favoriser son bien être au travail, il faut le responsabiliser et lui donner du pouvoir. Le salarié augmenterait de cette façon son autonomie, son initiative, et sa confiance en soi (Gibson, 1991), ce qui pourrait amener les équipes à identifier, étudier, et résoudre seules les nouvelles difficultés.

Le Slow management quand à lui vise à développer avant tout le bien être au travail, pour aboutir idéalement à “travailler mieux pour travailler moins”. Il a été montré par Amabile (2002), qu’une logique de production intensive et urgente pouvait rapidement devenir contre productive pour un salarié. De même, un rythme “toujours plus, toujours plus vite” est un frein à la création, à l’imagination, certains domaines méritent d’avoir un temps libre pour “rêver”, notamment dans l’innovation.

On s’éloigne ici  des indicateurs instrumentaux de performance, pour s’attacher à la médiation, l’adaptabilité et l’écoute. Un travailleur responsable, bien dans son travail, sera plus performant qu’un travailleur constamment poussé dans ses retranchements. On en arrive peu à peu à des notions de bienveillance, de solidarité, délaissant une approche individualiste.

Associer bien être au travail et performance, un défis à relever

“Un salarié heureux est un salarié performant”, voila un nouvel angle d’attaque pour les entreprises, répondant au mieux aux contraintes actuelles. Cette approche permettrait de sortir de la sphère ou la réalisation d’objectifs se fait au prix d’un épuisement physique et psychologique. Il reste encore beaucoup à faire, notamment sur les facteurs sous-jacents au bien être du salarié (motivation, engagement, satisfaction), mais ces nouvelles méthodes de management ouvrent la voie sur une nouvelle appréhension du travail.

About the author

Arnaud Knobloch

Geek & Entrepreneur

Add comment

Arnaud Knobloch

Geek & Entrepreneur

Recent Comments