Résistance aux changements

Définition

Qu’est ce qu’un changement ?

Il existe plusieurs types de changements :

• Les changements « individuels » : la modification des repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels, comportementaux, etc.), la remise en cause de son activité, du devenir de son emploi, etc

• Les changements « collectifs » : les employés d’une organisation partagent des valeurs communes, une culture d’entreprise et des acquis sociaux pouvant être remis en question par la modification de l’organisation de l’entreprise. La conduite du changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif d’écoute permettant d’identifier les craintes collectives afin, le cas échéant, de communiquer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.

• Les changements « structurels » : les causes structurelles et conjoncturelles représentent le tissu culturel de l’entreprise, c’est-à-dire les conditions de travail dans l’entreprise (horaires, routine, etc.) et l’organisation fonctionnelle de l’entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale, etc.).

Qu’est ce que cette résistance ?

Dans Psychologie du Travail et des Organisations, Dolan, Lamoureux et Gosselin définissent cette résistance comme « L’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui ne se manifeste dès lors que l’idée d’une transformation est évoquée. Elle représente donc une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».
La résistance au changement est « la manifestation d’une réticence à modifier ses comportements, représentations ou idées, pour des raisons autres que ses valeurs personnelles (morales, religieuses, sociales) » (Daniel Dicquemare, 2010 : la résistance au changement, produit d’un système et d’un individu)

Pour comprendre ce que signifie la résistance au changement, il faut expliquer avant tout le mécanisme de dissonance cognitive élaboré par Festinger en 1956 dans L’échec d’une prophétie. Ce mécanisme est simple : il s’agit pour un individu d’avoir simultanément des éléments contradictoires dans sa pensée. Cette dissonance est souvent le résultat d’un désaccord entre attitudes et comportements.

Alex Mucchielli, nous parle d’un système de pertinence partagé pour expliquer cette résistance :

« Le système de pertinence d’un individu est composé de règles, de normes, de croyances, d’opinions qui définissent sa conception de ce qui est normal, acceptable et souhaitable dans les comportements de son entourage et dans ses propres comportement. Le système de pertinence d’un individu est donc déterminé en partie par la convention sociale (souvent implicite) à laquelle il adhère, et c’est pourquoi on dit qu’il s’agit d’un système de pertinence partagé ».

Différentes formes de résistance

Gérard Carton explique dans Éloge du changement (1997) les différentes formes de résistances que l’on peut trouver. Pour lui, la résistance du changement s’apparente à un deuil et donc comme pour ce dernier, on y retrouve 5 stades psychologiques :

• Le refus de comprendre : c’est une réaction due au refus de voir sa réalité altérée.
• La résistance : le changement devient possible à imaginer mais non souhaitable. Le salarié va essayer de rendre moins pénible ce changement.
• La décompensation : elle se rapproche le plus de la dépression. La personne sait que le changement est inévitable. Cela peut avoir pour conséquence des petits arrêts de travail ou une perte importante de motivation.
• La résignation : on voit une acceptation du changement mais celui-ci est perçu comme contraint et forcé. Le salarié va même essayer de bonifier le passé et enlever tout ce qui a pu être désagréable.
• L’intégration : le changement ne se ressent plus : c’est comme s’il n’avait pas eu lieu.

Causes de la résistance

Selon Kotter et Schlesinger (1979), la résistance aux changements est expliqué de quatre façons possibles :

1. Propre intérêt de paroisse. Ils préfèrent optimiser leur propre intérêt plutôt que l’intérêt commun.
2. Malentendu. Tout les biais de communication pouvant amener de la résistance. Plus le vécu de l’employé en terme de changement ne lui laisse pas des bons souvenirs, plus il sera réticent à un changement.
3. Tolérance basse au changement. Le salarié de façon générale aime comme sa situation actuelle. Sa manière de travailler lui convient si bien qu’il ne veut pas en changer même si il y a une possibilité de l’améliorer.
4. Différentes évaluations de la situation. Les employés peuvent ne pas percevoir les raisons du changement qui sera effectué. Certains peuvent penser que le coût associé au changement sera bien supérieur aux bénéfices qu’il en découlera.

Lewin en 1947, a conçu le changement comme « modification des forces qui maintiennent des comportements à l’intérieur d’un système dans un état d’équilibre ». En résumé, le comportement est le résultat de deux ensembles de forces : celles qui veulent à garder le statu quo et celles qui incitent le changement. Selon lui, le processus de changement suivra les trois phases suivantes :

1. Dégel : Dégel: une période d’assouplissement, d’ouverture, de divergence, de  remise en question.
2. Déplacement : une période de transformation des comportements et des avis.
3. Recongélation : une consolidation, stabilisation du changement, avec l’appropriation des nouveaux comportements.

Comment remédier à cette résistance

Dès qu’il y a conflit entre patronat et salarié, il y a négociation. C’est un point qui ne va non pas faire disparaître cette résistance mais la réduire. En contrepartie de Y, les salariés seront moins réticents à effectuer une activité nouvelle (Y étant : Argent, Congé, Formation ou Argent -Oui, l’argent est important-)

Nous allons parler de l’expérience de Greenberg (1994) qui a permis de comprendre comment faire pour que des personnes acceptent plus facilement le changement.

Greenberg a accompagné la mise en place d’une interdiction de fumer dans une société de service financier.

Pour que les salariés acceptent cette interdiction, il a testé les principes de la justice interactionnelle avec d’un coté les informations données sur la décision et de l’autre la sensibilité avec laquelle la décision était annoncée.

[highlight1]Justice Interactionnelle = Qualité du traitement interpersonnel reçue pendant la promulgation et la mise en place des procédures organisationnelles = Ce qui a été dit aux individus pour justifier le changement[/highlight1]

L’interdiction de fumer était annoncée à travers une vidéo du PDG de la société. Pour voir si les principes de la justice interactionnelle pouvaient aider à la mise en place de l’interdiction de fumer, Greenberg a réparti les 732 employés de la société en 4 groupes, chacun visionnant une vidéo différente. A travers cette vidéo, des informations sur les raisons de la décision et les méfaits du tabagisme étaient présentées soit de façon détaillées soit de façon sommaire.

Concernant la sensibilité montrée par le PDG dans son annonce de la décision, soit il exprimait sa considération pour les fumeurs et sa compréhension de la difficulté d’arrêter de fumer en proposant des aides pour ceux qui voudraient s’arrêter, soit il annonçait la décision en proposant les programmes pour arrêter mais en insistant cette fois sur l’importance de cette interdiction pour la performance de l’entreprise.

Après avoir visionné la vidéo, les salariés ont répondu à un questionnaire permettant de voir si les informations détaillées et la sensibilité montrée de la part du PDG était plus efficaces que les conditions où les salariés avaient des informations sommaires et données de façon peu sensible.

Résultats : lorsque les personnes ont eu des informations détaillées ou données de façon sensible, leurs réactions étaient positives. La combinaison des deux éléments, informations détaillées et données de façon sensible, produisait les réactions les plus favorables.

En conclusion, fournir une information importante, détaillée et adéquate sur sa nécessité et l’annoncer de façon sensible permettent d’améliorer son acceptation et d’éviter des réactions négatives comme le désir de démissionner ou de ne pas s’y conformer.

Dans L’entreprise en mouvement Benoit Grouard a déterminé 10 clés que les entreprises doivent utiliser pour qu’un changement puisse s’opérer dans de bonnes conditions sont ainsi expliquées

1. Définir la vision : fixer l’objectif du changement et les grandes lignes des moyens à mettre en œuvre.
2. Mobiliser : créer une dynamique de changement auprès des salariés, valider les enjeux définis dans la vision et définir les principaux axes d’amélioration associés.
3. Catalyser : définir la structure de projet et le mode de fonctionnement associé capables de soutenir, faciliter et accélérer le changement.Piloter : définir et conduire l’ensemble des actions qui permettront de guider le processus de changement pour en assurer le meilleur déroulement.
4. Concrétiser : mettre en œuvre le changement, c’est-à-dire matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle quotidienne.
5. Faire participer : assurer une participation de tous les salariés concernés.
6. Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement.
7. Gérer les enjeux de pouvoirs : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec le changement.
8. Former et coacher : apporter une formation aux salariés (tant technique que relationnelle).
9. Communiquer intensément : l’objectif est de favoriser la participation et l’implication de tous, et donc le changement.

Ainsi, le fait d’utiliser ces clés vont petit à petit amener les employés à ne plus craindre ce changement. En plus de ces clés, nous pouvons constater que si les changements sont refusés par les employés, c’est probablement parce que personne ne leur a demandé leurs avis. Le fait donc de confier à l’employé un droit de regard, lui demander son avis, le ferait se sentir impliqué dans l’entreprise donc ne refuserait pas systématiquement les changements.