Les premiers travaux
Ce type de questionnement renvoie aux premières recherches en psychologie sociale sur le sujet du leadership. En effet, de nombreux travaux ont été recensés, notamment par R.M. Stogdill. Entre 1904 et 1948, une centaine d’études comparatives entre des leaders et des non-leaders ont été faites : les comparaisons se faisaient au niveau des caractéristiques physiques, des traits de personnalités et des compétences. L’objectif étant de pouvoir construire des instruments de mesure permettant de sélectionner des leaders efficaces. Stodgill a alors relevé certains traits récurrents stéréotypés tels que la taille du leader (un bon leader doit être grand et fort). Or, ces études n’ont pas abouti à des résultats satisfaisants.
Compétences et situations
Douze ans plus tard, Lod, De Vager et Allider ont tout de même fait ressortir trois compétences essentielles : la masculinité, l’intelligence et la dominance. La position du leader dans son organisation dépend donc de l’articulation entre son style de management et les variabilités de chaque situation (le niveau de compétences de ses subordonnés par exemple). Par ailleurs, c’est la représentation sociale que les subordonnés ont de leur leader qui fait de lui ce qu’il est. De plus, la situation détermine souvent les compétences nécessaires.
Leadership, autorité et pouvoir
Très peu de traits communs ont donc pu être identifiés. D’une part, l’histoire nous en fournit la preuve : Hitler et Napoléon étaient des hommes de petite taille par exemple. Le sexe n’est pas non plus un facteur : Aung San Suu Kyi en Birmanie ou encore la chancelière allemande Angela Merkel nous le démontrent bien. D’autre part, les résultats étaient très hétérogènes, et se contredisaient même parfois. Enfin, certaines études ne faisaient pas la différence entre le leader et le chef. Il faut effectivement différencier le terme de leadership à celui d’autorité et à celui de pouvoir. Alors que le leadership renvoie à la notion d’influence, le pouvoir, lui, est utilisé à propos du commandement alors que l’autorité évoque le management. Mais n’oublions pas qu’il existe une interaction entre ces trois termes.
Caractéristiques primordiales
Aujourd’hui, des recherches plus poussées ont pu déterminer quelques contingences. En effet, dans un premier temps, trois qualités sont souvent recensées comme essentielles pour le leader d’une équipe :
- le courage : prendre en main une équipe, voire tout un système organisationnel, quitte à déclencher la foudre des membres du groupe ou même de perdre l’estime de ses supérieurs demande du sang-froid ;
- la maturité émotionnelle : être dans la capacité d’avancer, de toujours se développer, même dans des situations anxiogènes et de tirer des leçons de ses expériences et de ses erreurs ;
- les valeurs personnelles : en s’y référant, le leader peut évaluer les comportements de ses employés afin de détecter et donc d’anticiper les attitudes préjudiciables. Les meilleurs leaders possèdent régulièrement ce type de qualité.
Dans un second temps, Claude Lévy-Boyer a pu développer un panel de caractéristiques individuelles souvent nécessaires chez un bon leader. Elle s’est basée sur le modèle du Big-Five pour faire ressortir quelques points importants : l’extraversion, la dominance, la stabilité émotionnelle, la confiance en soi et l’empathie. Généralement, les études nous permettent de constater que les leaders efficaces sont également des personnes intelligentes, masculines, conservatrices et équilibrées. Bass (1990) ajoute que ce sont des sujets actifs (énergiques), compétents aussi bien au niveau technique (intuitifs, spontanés) que social (bonne communication, gèrent les conflits, etc.). Mais les récents travaux ont préféré abandonner les traits de personnalité pour étudier les comportements des leaders en situation.
Innés ou acquis
En conclusion, un certain nombre de traits de caractère – des qualités individuelles – sont fondamentaux au bon fonctionnement du leadership. Mais ces traits ne sont pas innés, contrairement aux idées reçues. Elles sont dépendantes de l’expérience de la personne, et peuvent se développer au fur-et-à-mesure. De plus, ces qualités diffèrent en fonction des situations et des types de tâche. Selon Bass : « certains individus ne seront jamais des leaders, d’autres ne le seront que dans certaines situations, d’autres encore le seront toujours, et indépendamment de la situation ».
