Le changement c’est maintenant

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Le changement est nécessaire, il permet de s’adapter à un environnement constamment changeant, d’évoluer, de repousser ses limites, de réagir à la concurrence, d’améliorer ses résultats, ses conditions de travail. Bref, toute entreprise comme toute personne a, à un moment donné, besoin de changement. Mais le changement a un coût et il fait peur. Même lorsqu’il repose sur une idée pertinente et bien fondée, il peut être source de conflit, de résistance et ne pas aboutir (une étude mené par AT Kearney en 1997 montrait que 70% des projets de changement menés dans les entreprises françaises échouaient).

Alors, comment changer ?

Pour amener un changement organisationnel efficace, on sera amené à réfléchir sur trois aspects: le contexte, le contenu et le processus.

L’analyse du contexte :

En ressources humaines, le plus important est bien souvent de prendre de la distance sur les actions qu’on nous demande de mener. On va avoir un certain nombre de questions préalables à se poser, qu’on ne peut que conseiller d’utiliser dans la plupart de nos démarches RH. Cette liste n’est évidement pas exhaustive est doit être adaptée à la démarche souhaitée :

  • Quelle est la demande formulée ?

On remarque souvent un décalage entre ce qu’on nous demande, commande, et ce que veut la hiérarchie, la demande implicite, le problème à résoudre. C’est ce dernier point qu’il faut déterminer pour ainsi vérifier que la commande soit en adéquation avec la résolution du problème. Quelles autres solutions sont envisageables, quels en sont leur coût ?

  • A quel niveau hiérarchique est la demande ? Est-elle légitime ?

Est-ce que le porteur du projet a une légitimité suffisante aux yeux des autres pour pouvoir le mener à terme ? Par exemple un responsable de secteur et un membre de la direction auront une légitimité totalement différente, l’un parce qu’il connait directement les besoins et le fonctionnement de son équipe, et l’autre possède une connaissance des besoins de l’entreprise et possède un pouvoir d’autorité.

  • Quel est la complexité du projet et quels sont les moyens disponibles, est-il réaliste ?

Comme on l’a dit, le changement est un processus souvent long et compliqué, n’allons pas nous engager dans une manœuvre que nous serions obligé d’abandonner faute de ressources ou de soutien.

Ces questions permettront de mieux appréhender le contexte et de relativiser sur le « pourquoi » du changement.

Le contenu : que change t-on?

Il s’agit maintenant de comprendre la situation dans laquelle sont et vont être placé les acteurs du changement.

Le salarié de longue date possède déjà des stratégies qui lui permettent d’être efficace. Il faut garder à l’esprit que pour lui, un changement implique de modifier voir créer de nouvelles stratégies. S’il ne pense pas avoir les ressources pour le faire (ressources en temps, compétences, informations), il risque au mieux d’avoir une attitude passive et de ne pas accepter ce changement voir d’y opposer une résistance.

Il faut comprendre l’ensemble des enjeux impliqués par le changement : Quelles vont être les répercutions positives et négatives sur l’acteur ? Quelle utilité perçoit-il du changement ? On parle bien d’utilité perçue puisque, même si objectivement le changement est nécessaire, le salarié qui ne s’en rend pas compte, et le perçoit comme trop contraignant et peu avantageux aura tout intérêt à s’y opposer.

Il faut se demander ce qu’on va changer, et quelles vont être les répercutions pour les personnes concernées. Comment vont-ils le gérer, comment vont-ils l’accompagner ?

Une meilleure compréhension des enjeux permettra de mieux valoriser les éléments positifs et réduire les contraintes pour avoir moins d’opposition au changement. Une analyse stratégique peut permettre de répondre à ces questions.

Le processus :

Maintenant que l’on connait l’utilité, les enjeux, les difficultés qu’on peut rencontrer et les avantages qu’on en tirera, il nous reste à choisir la stratégie à mettre en place. Pour cela Claude Levy-leboyer, Claude Louche et Jean-Pierre Rolland, proposent quatre stratégies liées à quatre grands styles d’autorité.

La stratégie autoritaire : Le projet est décidé et imposé par la hiérarchie. Elle permet une action rapide mais peut provoquer des résistances de la part des salariés. Elle peut être utile pour de petits changements qui représentent peu d’enjeux et seront facilement accepté par tous.

La stratégie de persuasion :
Le projet est présenté, ses mérites sont ventés à travers une communication forte mais les individus concernés restent passifs. On sollicite leur adhésion à un projet sans réellement les faire intervenir. Cette stratégie est peu couteuse en temps mais l’intégration du changement n’est pas certaine, ce qui joue sur la durabilité du changement.

Stratégie de négociation : La direction est les différents acteurs recherchent ensemble un compromis. Ce processus peut être lent et n’aboutit pas forcément mais il a le mérite de proposer des solutions durables et réalistes.

Stratégie participative : L’idée est d’associer tout ou une partie du personnel concerné par le changement dans le processus. Une information large sur le thème du changement est donnée et l’expression de tous est sollicitée. Ce processus lent nécessite un fort engagement des demandeurs mais il propose des solutions durables bien acceptées par les différents acteurs.

Même si il n’y a pas de meilleure solution et que ces stratégies sont des pistes qui sont plus ou moins efficaces suivant le contexte, il est bon de rappeler que le coût psychique d’une adaptation à un changement est d’autant plus élevé qu’il est imposé de l’extérieur.

Une fois le processus lancé il faudra dans tous les cas accompagner les acteurs à intégrer ce changement. Ils auront besoin d’acquérir de nouvelles connaissances et/ou de nouvelles techniques. Il faudra ensuite jouer sur le renforcement des nouvelles pratiques qui peut prendre beaucoup de temps.

Il ne faut pas oublier que le changement va être dynamique, dans le sens où l’opérateur va s’approprier la nouvelle tâche en supprimant des détails inopérants et en créant de nouveaux raccourcis qui n’avait pas été pensé au préalable.

En résumé, les points importants :

  • Bien analyser le contexte du changement : Influer un changement est un exercice délicat qu’il ne faut pas prendre à la légère, il vaut mieux préalablement se poser les bonnes questions pour être certain de son utilité et des ses répercutions.

  •  Choisir la technique la plus appropriée. Pour cela il faut une connaissance pointue du fonctionnement  implicite du ou des services touchés par le changement. Comprendre les relations entre les différents acteurs, la transmission d’information, évaluer le type de leadership dominant dans le groupe.
  • Savoir s’adapter à la situation, laisser l’acteur se l’approprier et s’adapter aux nouveautés imposé par le changement.

Peut-on influencer un changement de culture organisationnelle ?

Dès qu’on parle de culture organisationnelle, on touche aux valeurs, aux attitudes voir aux croyances commune à un groupe. Ces dimensions posent une base solide qui  permet une certaine cohésion. Les modifier peut être risqué bien que parfois nécessaire.

La culture organisationnelle se crée par la pratique, l’expérience et est ancrée dans le comportement des membres du groupe. Il faudra prendre en compte les acteurs, leurs expériences et les amener par la pratique à un changement. Une stratégie autoritaire se heurtera sûrement à des résistances ou à une passivité alors qu’une stratégie participative paraîtra souvent plus adaptée.

L’ouvrage de Claude Lévy’Leboyer, Claude Louche et Jean-Pierre Rolland, RH : Les apports de la psychologie du travail aura été une aide pour la rédaction de cette article.

 

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Arnaud Knobloch

Geek & Entrepreneur

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