L’influence de la tâche
Steiner (1972) a contribué à répondre aux contradictions planant sur les réponses aux questions concernant la comparaison de l’efficacité individuelle contre l’efficacité d’un groupe. Il établit une typologie des tâches, expliquant quelles sont déterminées par la manière dont les individus combinent leurs efforts afin de contribuer (ou non) au caractère collectif du groupe.
| TACHE | DESCRIPTION | EXEMPLE |
| Additive | Le résultat du groupe est la somme des contributions individuelles | Les vendanges : chacun doit récolter autant que possible tout en maintenant une bonne coordination avec les autres (entente sur les zones de récolte) |
| Commune ou conjonctive | Tout le monde possède la même fonction mais le sort de chacun est relié à celui des autres (interdépendance). Si la tâche est unitaire, le résultat dépend de l’individu le moins performant. Si la tâche est divisible, le rendement sera meilleur que le membre le moins compétent. | L’alpinisme ou course de relais : lors d’une ascension ou d’une course, le groupe dépend du membre le moins performant. |
| Disjointe ou disjonctive | Le groupe réussit dès lors que l’un réussit. Les résultats du groupe sont alors égaux aux résultats du meilleur équipier. | Problèmes mathématiques, énigmes, questions à choix multiples, questions dichotomiques etc… |
| Discrétionnaires ou compensatoires | C’est la moyenne des contributions individuelles : les équipiers associent leurs efforts. La façon dont ils se répartissent le travail et se coordonnent influencera le rendement du groupe. | Tâches d’estimation ou de jugement (de la température, d’un nombre, etc.). En général, les résultats du groupe sont supérieurs aux résultats individuels. |
Il faut également faire attention à la structure de la tâche. En effet, elle a très souvent une influence sur la productivité du groupe, en raison de la façon dont les membres vont se coordonner. Alors qu’une tâche coopérative va faciliter la performance du groupe, une tâche compétitive va l’aggraver car elle sera gênée par les rivalités individuelles. Même une tâche mixte ne soulèvera pas de meilleurs résultats qu’une tâche coopérative, même si elle sera toujours meilleure que la tâche mixte.
Le rôle de la diversité
La diversité peut prendre plusieurs formes : origine démographique, compétences, personnalité et bien sûr opinions etc… elle peut présenter des avantages mais aussi des désavantages en fonction notamment de la nature de la tâche.
Au niveau des avantages d’un groupe hétérogène, on peut y retrouver un mélange des compétences et des intérêts, une amélioration de la flexibilité des membres, ainsi qu’une meilleure adaptation à un autre environnement tout aussi diversifié. On voit d’ailleurs de bons résultats de la diversité d’une équipe sur sa performance lors de tâches complexes, divisibles ou encore de divergences. Au niveau des désavantages, la diversité entraîne une faible cohésion du groupe : elle créée une intégration sociale davantage délicate, ce qui signifie une baisse de la satisfaction des membres, un taux élevé d’absentéisme et de turn-over. Il est tout de même bon de noter qu’un groupe homogène est plus efficace lors de tâches de convergences.
Les conflits créés par la diversité peuvent être aussi bien négatifs que positifs sur la performance des groupes. En effet, un faible niveau de conflit peut pousser les membres à un esprit de compétition donc à développer les efforts individuels. Mais si le niveau est élevé, il n’y aura alors que des effets négatifs (insatisfaction, etc…). Une certaine maîtrise de ces conflits liés à la diversité peut être mis en place, comme par exemple une hétérogénéité choisie et non imposée. A savoir également que les conflits peuvent être plus nombreux (et avoir différents impacts) selon leur nature : les conflits politiques ou religieux sont plus denses que les conflits esthétiques par exemple.
La “paresse sociale”
Ce phénomène également appelé « effet Ringelman » (du nom de son auteur) montre un effet aussi intéressant qu’important du travail en équipe. Il montre en effet que les individus ont tendance à faire moins d’efforts lorsqu’ils sont en groupe que lorsqu’ils sont seuls. Plus la taille d’un groupe grandit, plus la diminution de l’effort augmente.
Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène. Tout d’abord, les chercheurs accusent la dissimulation de la responsabilité individuelle à l’intérieur de la masse : les auto-évaluations et la comparaison sociale ne sont plus possibles. Par ailleurs, le niveau de paresse sociale dépend de la valeur que l’individu attribue à son groupe, autant sur l’engagement envers ce dernier que sur la performance qu’on lui concède (Karau & William, 1993).
Zajonc (1965) ajoute que ce phénomène est inné, déclenché automatiquement par la présence d’autrui. Il précise d’ailleurs que la présence d’autrui augmente l’efficacité dans une tâche, si celle-ci est maîtrisée, mais nuit à l’apprentissage de cette tâche.
L’ambiance de l’équipe
Facteur indispensable de réussite, Anderson et West ont établi une méta-analyse à ce sujet afin d’identifier les composants principaux de l’ambiance d’une équipe qui influencent sa performance et sa créativité.
- la vision de l’équipe : perception subjective et dynamique par excellence, elle valorise les résultats obtenus collectivement. Loin d’être explicite, elle est assumée et partagée par tous les membres du groupe;
- la participation : cela passe par des interactions fréquentes, de nombreuses rencontres, des communications ouvertes et généreuses, un partage de l’information et une participation active à tous types de décisions. Tout ceci rend l’ambiance sécurisante.
- la pensée critique : pour éviter une préférence pour la cohésion du groupe au détriment de l’efficacité du groupe, ce mode de pensée est nécessaire. Elle passe par des controverses constructives, des débats utiles et des évaluations constants de l’adéquation entre stratégies et résultats.
- l’appui à l’innovation : considéré comme le meilleur prédicteur de l’efficacité d’un groupe de travail, cela renvoie à des actions concrètes et valides envers le rendement, les manoeuvres et les buts.
Il est d’ailleurs possible aujourd’hui de diagnostiquer et donc de contrôler ces quatre pratiques grâce à un instrument de mesure nommé ”Team Climate Inventory”, créé par Anderson et West en 1994.
L’environnement de l’équipe
Beaucoup de variables organisationnelles influencent plus ou moins la performance de l’équipe de travail. Parmi celles-ci, les facteurs liés aux conditions de travail imposées par l’organisation, qui peuvent astreindre les équipes, tels que la distribution du pouvoir et de l’autorité, les affectations de postes, les procédures de travail, la taille des groupes, le nombre de groupes, les horaires, le matériel etc…
Les informations et le soutien perçu sont tout aussi important. Parmi ces informations, le feed-back – qui est de loin l’information la plus importante – apporte une évaluation des contributions de chacun, ainsi que l’évaluation globale du collectif, et enfin, celle des autres équipes.
Enfin, la mise en place d’un système de récompense influence le travail en équipe. Selon qu’elle s’adresse à l’équipe ou aux individualités, elle n’aura pas les mêmes conséquences : si elle s’adresse à l’équipe, chacun va contribuer à la performance de celle-ci sans pour autant vouloir s’en démarquer car la rétribution ne s’y prête pas. La distribution de récompense de façon compétitive est d’ailleurs vivement déconseillée.
